制造业的必然发展趋势 - 实现卓越供应链的五条核心准则

如果已从事几十年的制造和配送工作，您也许听说过Eli Goldratt  博士和他的约束理论，以及他的著作《目标》。这部小说讲述了虚构工厂经理 Alex Rogo 的故事。Alex所在的工厂效益并不理想，他试图在瓶颈管理上采取一些创新的技术手段，扭转工厂的困难局面。他发现（同时读者也会发现），在工厂进行离散的局部优化并不能带来最佳的全局效果；相反，通过有效管理关键的生产约束，才能最大程度地提高制造吞吐量。这本书成功地向读者阐释了企业的最终目标是实现盈利，这一目标要优先于所有其它看似重要的数据指标。

从那以后，基于约束的优化已经全面扩展到采购、生产和配送的范围。供应链管理也发展成了一门科学。许多大企业的供应链总监掌管着全球供应链。尽管盈利能力依然是最重要的目标，制造商仍无法忽视愈来愈烈的业务环境挑战。对很多制造企业而言，实现卓越的端到端供应已成为工作的重中之重。

制造业的供应链现状

随着时间的推移，制造网络逐渐变得越来越复杂，地理位置也越来越分散。一开始，制造商拥有较多的渠道与终端顾客进行联络——直销渠道、零售商、分销商以及电子商务等。随着消费者的要求越来越高，需求越来越难以预测，上述各销售渠道的需求波动也越来越剧烈。汽车、电子消费品、快消品、化工和制药等行业的制造商都被迫向市场投放更多的新产品以保持和扩大市场份额。

这一前所未有的新品上市步伐加剧了企业内部销售、设计、制造、营销和财务等各部门间的不协同状况，同时也影响了与外部主要供应商的协作关系。随着外包制造逐渐成为供应链不可或缺的组成部分，尤其是在电子消费品和高科技行业，与供应链相关的风险日益凸显。

实现卓越的制造业供应链的核心准则

面对这些挑战，许多公司已经学会如何实现卓越的供应链表现。这些市场领导企业都遵循了以下五条核心准则：
1. 以客户为中心


随着各渠道客户需求波动不断加剧，领先的制造商关注的焦点也转向如何更好地了解终端客户。这不仅对 B2C 企业十分必要（此类制造商对终端消费者有直接的可视性），对 B2B 企业也具有重要意义。以客户为中心不仅意味着要进行客户满意度调查，更要求企业更好地了解客户购买了什么，什么因素促成了购买决定，以及通过什么渠道购买等。

领先的制造企业已经从零售商那里学会定义和分析不同的客户角色和购物行为。通过构建不同的“价值-服务成本”模型，更高效地提供服务，满足多样化的客户需求。相应地，企业竞争力也得到了提高，盈利能力也更强。

2. 细分供应链，提供差异化服务

以客户为中心的业务战略通常会使制造商在市场上持有不同的价值主张，以满足不同的客户需求，支持企业目标。例如，当制造商试图提升“产品-地理位置-渠道”组合的市场份额时，可能采取这样的供应链策略：有吸引力的动态定价，较高的产品备货率，以及充足的提前期等；当制造商试图保持这一组合的市场份额时，其采取的可能是另外一种供应链策略：固定的价格和具有竞争力的提前期。

要服务于供应链不同的细分环节，需要在需求计划、库存计划、生产及配送计划等方面进行不同配置，获得巨大效益。例如，戴尔公司作为笔记本电脑和台式机的领先制造商，在业界以创造性地直销方式而闻名。但是这家公司还曾成功地重新设计了供应链，通过零售门店为不同的细分客户群提供服务。以客户为中心、细分的供应链降低了制造商的复杂性，并节约了成本。

3. 提升业务敏捷性

业务敏捷性的本质在于企业能够快速、有效地响应内外部的变化。供应链中的相关人员多久才能获悉特定渠道的需求变化？供应端的变化将在多久后反映在库存计划、主生产计划、工厂计划和配送计划中？供应商多久能知道他们需要作出调整适应这一变化？ 如果供应商出现拖延或中断，制造商能够多快确定可能对业务造成的影响并制定缓释方案？

领先的制造商以业务敏捷性为原则，开始重新设计供应链流程，并定期在库存和产能方面进行投资，弱化供需变化带来的影响。 SanDisk是全球领先的闪存产品制造商之一，广泛运用智能存储和生产延迟技术，打造具有高度适应性的供应链，在速度、灵活性、规模、成本以及高质量的客户服务之间实现平衡。需要指出的是，业务敏捷性并非仅指速度，而是能够更快作出智能决策的能力。供应链专业人员不仅设计并推动公司的业务敏捷性，同时也帮助公司在经营条件发生变化时继续保持盈利。

4. 驱动端到端的同步

供应链管理包含诸多专业规则，从需求预测到相应的供应寻源，并生成最优采购计划等。这些规则跨越了销售、市场、生产运营、采购、工程、财务等各职能部门。面对着快速变化的市场，保持企业内外部主要相关人员与最新业务计划同步便显得日益重要。过去十年间，尤其是2008 年金融危机以来，领先的制造商主要通过系统地部署S&OP（产销协同，有的企业也称之为IBP，集成业务计划），推动内外部相关人员的快速同步。

产销协同流程的主要目标是确定并填补业务计划和最新实际情况间的差异，这一流程跨越新产品、需求、供应和财务等职能。然而，恰恰是产销协同流程的跨职能特性，也使得其难以持续不变地执行下去。为推动产销协同参与者间的端到端同步化，过去几年间，许多制造企业提出了高级产销协同流程。假设情景分析也成为评估平衡需求、供应和财务差异的标准方法。一些领先的消费品制造商已经开始与零售战略伙伴共同制定集成业务计划，通告结构化的、每周固定的协同流程始终保持价值链同步。数据显示，拥有成熟产销协同流程的公司会在竞争中获得更有利的运营和财务效益。

5. 采用先进的优化方法

先进的供应链管理通常基于工厂和整个供应链的智能权衡。无论供应链人员是负责需求预测还是供应寻源，优化技术目前仍是他们主要采用的智能决策支持技术。过去几十年的发展，优化技术已经相当普及和易用，极大地帮助了制造企业终端用户实现真正效益。例如，某领先的半导体制造商，长期以来其模拟信号产品的质量在业内广受赞誉，该公司的供应链能力已成为其核心竞争优势之一。通过采用高级优化解决方案，客户订单按时交付
能力提升了约20%，同时整体库存降低了25%。众多领先制造商已经认识到供应链对提升企业竞争力的重大意义，纷纷在供应链技能培训方面进行投资，例如进行内部培训或参加大学项目等。

决策支持技术和部署模型的变革

过去几十年，决策支持系统得到了很大程度的发展，能够协助部署上述核心原则，实现精益供应链。尽管近年来严格的数学优化仍在继续，但人们的精力主要用在了如何简化供应链系统的部署和使用上。这些供应链系统不但能够跨越多流程提供深度优化建议，还特别强调如何通过闭环流程促进终端用户的持续学习。此外，云计算的出现也显著降低了部署高级计划和排程系统的难度，大幅加快了部署进度。

尽管制造业管理的必然趋势已经清晰地从工厂优化发展到建立端到端的全球卓越供应链，但企业的盈利性依然是重要的发展驱动因素。值得庆幸的是人们已经确定了建立可盈利供应链背后的准则。对于供应链专业人员而言，方向也很清晰——只有那些以客户为中心、通过供应链细分并借助端到端同步和高级优化来推动业务敏捷性的企业，才能最终获得成功。

本文作者：Puneet  Saxena，JDA 制造业战略副总裁。
过去20年间， Saxena主要负责帮助解决资产密集型制造行业的供应链挑战。


本文最初发表于《Real Results》杂志第 1 期第 8 册



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