艾美特商业模式转型：内外销同步 引领精品生活

1991年艾美特在深圳石岩镇（现石岩街道办）建厂，成立初期仅有100多人，以代工电风扇做出口贸易为主。谁能想到仅仅20年，艾美特就从一个100多人的小厂，快速发展成8000余人，年产值近20亿元的大企业；成为国内家用通风电器具行业的领头羊企业；成为国内唯一一家同时获得“中国名牌产品”、“中国驰名商标”的台资企业。

　　1991年参与艾美特创办，现任艾美特公司副董事长的蔡正富指出，艾美特从1991年建厂之时，艾美特的经营决策层就坚定了做大做强的信念。后期，由于艾美特经营层的高瞻远瞩，提早规划企业的转型升级，合理布局国际市场，最终成就了艾美特的稳健发展的良好势头。

　　专注电风扇小家电的大生意

　　艾美特这家从台南发迹的以代工为主的电扇工厂，曾经享受过业绩突然爆发后所带来的“甜头”，在市场泡沫破裂之后又一度走到了崩溃的边缘。面对电扇这样一个依靠廉价劳动力进行传统大规模制造的行业，也曾陷入到价格战的泥沼中难以自拔。然而，就在很多人都认为随着空调的普及和空调价格的逐渐走低，电扇行业将日益没落的时候，艾美特却凭借着自己“精益制造”的理念，通过更多贴近消费者需求的细节设计，将几百元钱的小生意做成了年销售额近20亿元的大生意，在日趋逼近的天花板之外找到了新的生存空间。

　　与华硕、宏达这些最初以代工起家，如今已经响当当的台系品牌一样，艾美特早期也是台湾代工热潮中的一员。从1973年在台湾成立开始，艾美特就为欧洲和南美洲的众多电扇企业做代工。当时，虽然赚取的只是一两毛美金的差价，但是对于“开眼看世界”没多久的艾美特这样的制造型企业来说已经是不小的诱惑。在进入上世纪80年代之后，虽然随着大陆工厂的相继崛起，进入门槛不高的台湾电扇代工行业的市场占有率已经开始被逐渐蚕食。然而，在持续上涨的业绩面前，台湾的大多数代工企业并没有感到潜在的危机。

　　1996年对于艾美特来说可能是“最好的时刻”，也是“最坏的时刻”。之前一年，占艾美特八成营业额的欧洲市场，因为气候出现了二十世纪以来罕见的“厄尔尼诺现象”，夏季平均气温逼近摄氏四十度，造成当年电扇供不应求。当时，连电扇目录也能卖钱。排队上门的欧洲客户多到十五分钟接待一批，从早上八点一路排到晚上。

　　供不应求的情况当然不只发生在艾美特。因为担心“厄尔尼诺现象”会持续蔓延，电扇客户纷纷调高来年订单需求。当时，几乎所有的电扇代工厂商都在扩厂、加装生产线抢订单，就连那些只有四、五个人组成的家庭马达工厂也都成为了众多公司的争夺对象。然而，在盲目扩大生产规模的背后，却是逐渐高涨的债务危机。也许是物极必反，在1995年的“厄尔尼诺现象”之后，全球紧接着出现了罕见的凉夏，平均气温没有高过18度欧洲可以说是没有夏天的一年。所有的电扇厂家根本没有足够的订单来支撑盲目扩张出的庞大生产线，资金链的断裂一下子让所有人从波峰跌入了深渊。艾美特出口到欧洲的200万台电扇，最终也变成了200万台库存。一台十二吋电扇的价格，也从每台16.5美元，掉到十美元以下。更为严峻的是，凭借着更为低廉的劳动力成本和政策优势，以美的为首的一批大陆家电企业开始崛起。仅以美的为例，当时美的已将广东近两百家电扇工厂全数收编，一跃成为全球最大的电扇厂，产量是当时艾美特的五倍以上。这对于已经哀鸿遍野的台湾制造业来说无疑是雪上加霜。

　　面对着日益恶化的产业环境和虎视眈眈的竞争对手，艾美特开始感到单纯单纯依靠欧洲市场的代工模式最终只能受制于人，在上游的品牌商们都自顾不暇的时候，根本不会有人在乎下游这些代工企业的死活。在这样的情况下，艾美特决定必须要分散市场，一方面开掘当时消费力很强，同时国内的劳动力成本和地价逐年上涨的日本市场，在最短的时间内成为日本最大的电扇代工企业;另一方面进入制造业方兴未艾，但市场潜力巨大、劳动力成本更为低廉的大陆市场，以此来转变传统代工的被动模式。



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“东渡”苦修“虚拟工厂”

　　众所周知，日本是一个对产品质量和细节设计要求都非常苛刻的国家。要成为“日本最大的电扇代工企业”，对于当时只有两三百人，而且长期只会按图索骥的艾美特来说，不仅许多外界人士不看好，就连内部的许多员工也没有信心。然而在时任艾美特董事长郑立平看来，阵痛之后的艾美特已经没有打价格战的资本，必须为产品找出更高的附加价值。与日本客户做生意，能够为自己积累更多的生产和制造经验，学会如何主动去满足消费者需求，进而为日后经营自己的品牌市场奠定基础，这是一个“不赚钱也必须做的买卖”。

　　最初，艾美特的产品根本无法满足日本客户的需求，与艾美特较早合作的日本三洋电器也一直只把电机等不需要发挥过多自主能动性的零部件交给艾美特生产。以往生产电扇，客户最为关注的都是风扇电机的质量和使用寿命，只要保证三五年内不出问题，能吹风就行。而日本客户不仅要求风扇的使用寿命有保障，扇片旋转时还不能发出声音，就连可伸缩和调节的连接处也必须给使用者有一步到位的感觉。如此琐碎的细节要求是艾美特以前想也没有想过的。为此，艾美特董事长郑立平亲自带着管理和生产团队到日本实地考察。最终，所有人发现日本客户的这些需求并非是吹毛求疵，而是跟日本消费者的实际生活环境密切相关。因为大多数购买电扇的日本普通消费者的居住空间都很小，与国内动则一个人就住在二三十平米的房间里不同，很多人睡觉的地方就紧挨着电扇。一般的日本人回到家里本身就非常紧张了，加上空间也比较压抑，晚上睡觉还要听到电扇旋转的声音肯定会很不舒服。而且，在这样一个狭小的空间里，人与产品的互动也就更为密切，所以其他许多地方消费者并不在意的一些细枝末节，对于日本消费者来说都非常重要。

　　在切实地了解到目标消费者得真实需求后，艾美特感到电扇看似一个简单的小商品，其实有着很大的开掘空间，消费者的很多需求并没有被许多企业关注到。为此，艾美特建立了一个五百人的工业设计团队，这个规模比全球当时所有电扇品牌的工业设计人员加起来还多。专门针对消费者的细微需求进行设计，力争在保证产品质量的同时，在细节上也能征服日本消费者。这支工业设计团队，每年为艾美特开发出两百件新产品，平均每一天半就有一件新品问世，相较于主要竞争对手美的，艾美特的产品目录足足是其六倍之多。为了保证产品质量，艾美特还耗费巨资购买了一批当时最为先进的测试设备，专门建立了一栋设立各种实验室的建筑物。其中，价值过百万的静音设备原本在日本日立的冷气事业部门才看得到，而艾美特却用来测试每台售价不到二十美元的电扇。直到今天，艾美特的三位高层管理者还共用着两辆丰田皇冠汽车，艾美特副董事长蔡正富曾开玩笑地对员工说：“我们不是没有奔驰、宝马，我们的奔驰、宝马都在这个检测车间里，这个‘宝马车间’可比开着舒服多了。”

　　此外，为了让日本客户们更加省心，艾美特还提出了“虚拟工厂”的概念。由于当时日本市场大部分制造型企业都面临着生产危机，劳动成本上升了，土地审批非常严格，这些都严重地影响到了企业的扩张和发展。许多企业都在考虑如何把生产制造的部分转移到成本更低的地方去，大陆是当时许多人心仪的目标。然而，由于对大陆市场环境缺乏了解，很多人都犹豫不决。在这样的情况下，艾美特提出帮助客户建立一个虚拟工厂，“就是说你可以不用实际来设一个厂，你不用买地，不用盖厂，不用找工人甚至不用找经理。你需要多少产能，你需要大概什么样的产品线，这些都是我们来做，客户只需要做好前端的品牌经营，我们绝对把你的后端部分做好。”艾美特中国市场营销总部代理总部长丁和说，当时“虚拟工厂”概念一经提出，就受到了很多有品牌制造商的欢迎，也打消了很多人想到大陆投资建厂，但担心投入很大却最终无法成行的顾虑。艾美特的坚持和努力最终打动了日本客户，2000年，日本三洋终于决定关闭全部海外工厂，将订单交给艾美特。接下来的两年，东芝、汤浅(Yuasa)等日厂商也相继退出电扇生产行列，从此，艾美特一举囊括了日本1/3的电扇市场。

寻找登“陆”诺曼底

　　1997年，艾美特正式将自己的主体工厂全部迁移到深圳，并且开始打造自主品牌的产品。有了征服日本市场的经验后，对于进军大陆市场艾美特原本充满了信心。然而，令人意外的是当时大陆的市场环境与日本市场大相径庭。当时的日本市场，在电扇的功能性之外，非常关注产品的人性化设计。一款能够在细节上打动消费者的产品，很容易获得较高的溢价空间。然而，国内消费者由于当时的消费能力还比较有限，对于风扇的要求也只是能够送凉而已，显然不愿为一些琐碎的设计而花更多的钱。因此，在进入大陆市场前十年的时间里，艾美特一直都在亏钱。

　　但是，在艾美特的管理层看来，大陆市场必然是一支“潜力股”，不能单纯地套用国外的游戏规则来审视大陆市场，必须要找到一条更为有效的途径。2003年塔式风扇的推出，可以说是艾美特在国内市场非常成功的一次表演。这种新型风扇完全不同于传统的风扇设计，不再依靠扇片旋转吹风制冷，而是类似于空调通过吹出气流来达到制冷效果。同时，能耗比空调低很多。推出这款风扇的初衷，一方面由于塔式风扇整体与传统风扇的差异度很高，对于急于树立品牌形象的艾美特来说正好可以通过这款风扇表明自己与其他品牌风扇的差异度，让消费者感受到艾美特设计上的特别之处，“如果我们还是做传统风扇，虽然我们的做工比较精制，但是差异不大，没有办法形成一个比较震撼的效果。所以我们做这个产品来说，有点想拿产品来打广告。”丁和华回忆说，当时这个售价接近千元的风扇一经推出，很多人都觉得艾美特疯了，“我们就是想在2000个终端里，每个终端放一台。即便消费者买不起，但可以知道艾美特的风扇确实很特别，值得去买一两百块得传统风扇。”

　　另一方面，塔式风扇的适用度也很高。在塔式风扇设计之初，首先考虑到的就是对于城市里很多已经买了空调的家庭来说，能耗和空调气流的死角是一个头疼的问题。而塔式风扇的制冷方式，正好可以弥补空调的气流死角，搅动整个房间的空气流动，从而消费者在家里可以适当地将温度调高1-2度。如此一来，不仅制冷效果更好，能耗也更低。而对于一些二三线城市，甚至是乡镇的家庭来说，购买空调的负担显然太重。塔式风扇正好可以代替部分空调的效果，从外观上来说也比传统的风扇好看很多。最终，这款售价接近千元，艾美特自己预估只能卖1万台的风扇在投放市场的第一年就卖了10万台，被迫在下半年又投放了第二套模具。更为重要的是，塔式风扇在内地二三线城市的销量反而比在沿海发达城市的销量更高，这也让艾美特率先在竞争还不是太激烈的内地市场率先树立起了自己的品牌形象。

　　此后，艾美特又根据内地市场的一些特性推出了一些特别设计的产品。其中，艾美特曾在内地许多冬天气温会低于0度的地方专门推出了一款防冻结电暖器。由于带有防冻结温控器，只要是在插着电源的情况下，即使关闭开关，一旦室内温度低到0度就会自动开启，可以防止室内的水管因为温度过低而爆裂。最初，这款产品的销量并不太好，因为很多消费者无法理解为何在没人的情况下还需要启动电暖器。然而，2008年的凝冻让很多人的家里都出现了水管爆裂的状况，却因此感受到了艾美特此款产品的特别之处，一时间艾美特的电暖器几乎卖到脱销。目前，艾美特电扇和电暖器的平均价格比市场的平均价高出22%左右，然而销量却在不断上涨。到2010年，艾美特的电扇和电暖器生产量已经位列全球第一、第二位。在2008年经济危机期间，艾美特国内销售总额仍然达到了8亿元，成长近40%，自主品牌销售和代工生产的比值也几乎平分秋色，丁和华透露艾美特下一步的目标将是回台上市。

　　“电扇这样的小家电与电视、空调这样的大家电不同，电视、空调可能很多人5年、10年只买一两台，它的许多核心技术就是一个硬指标。而电扇这样的小家电10年时间里可能有无数多的消费者会接触。所以，小家电与消费者的互动性更强，在核心技术差别不大的情况下，一些人性化的设计是能够带来较高的溢价空间的。”在丁和华看来，小家电是完全有机会做成大生意的，关键就在于企业如何真正触及消费者的真实需求。

在我们所了解的艾美特发展史上可以看出，以1997年为界，1997年以前艾美特主要从事OEM（代工生产）的出口贸易为主；1997年至今，艾美特以ODM（代工设计）、OBM（自由品牌）生产为主。

　　成就“世界工厂”

　　蔡正富指出，1997年以前艾美特的经营模式是100%代工，100%外销，艾美特所从事的代工生产，并不是盲目的代工，而是有选择的选取国际一流家电品牌。“没有前期的代工生产，就没有今天艾美特的硬实力！”蔡正富感慨地说。

　　艾美特在成立之初，公司经营层便指出，必须专注于做好产品，先做专、做精，再做大、做强。在这种理念的指导下，艾美特选择为三洋等全球对品质要求最苛刻的品牌做加工，力求在技术和品质方面进一步取得突破。

　　蔡正富指出，“当时加工三洋的产品，我们知道不赚钱，甚者亏钱，但是我们也知道必须这样做才能做大，再做强。”由于三洋多品质的苛刻要求，欧洲市场认可的机芯，三洋说50%不合格。在三洋的辅导下，艾美特对加工设备进行升级，最终实现了产品不良率低于3‰，也创造了国内品质管理的奇迹。

　　经过为三洋这个国际家电龙头的代工生产，艾美特一举成名。日本、韩国、法国、德国的客户接踵而至，纷纷下订单试生产。如今，艾美特的客户群包括了日本东芝、三洋，韩国三星、信一，德国好运达，法国赛博等20多个国际知名家电品牌，成功世界一流家电品牌的生产基地，产品远销国内外100多家国家及地区。

　　迈向“世界市场”

　　1997年爆发的亚洲金融风暴，成为艾美特转型的导火线。受汇率和原材料涨价的影响，艾美特深感单纯依靠代工模式自己的命脉永远把握在别人手中，要想获得长远发展，企业必须自己开拓市场。于是艾美特开始走上了自创品牌的路子，注册了艾美特商标，成立了企业研发中心。

　　在自创品牌之初，经过认真思考和调研，艾美特经营层看到了中国国内市场蓬勃发展的强大潜力，凭借多年的代工经验他们自信这个市场对小家电的选择会接受高品质的定位。并且这个市场是全球相对竞争不算激烈的一个区域，可作为企业自主开拓的基础。

　　1997年开始，艾美特开始以自主品牌“艾美特”尝试内销市场，组建中国市场部，精心培育经销商，进行通路建设。由于艾美特产品坚持“精致”理念，消费者对艾美特精致小家电的接受度越来越高。艾美特在国内的区域市场逐步扩大，以致发展成为全国性的市场。如今，在国内，艾美特产品畅销国内31省市的近万家商场，成为国内精致小家电的领军品牌。据国际模具及业供应商协会秘书长罗百辉透露，2001-2009年艾美特电风扇市场综合占有率连续多年稳居国内企业前两甲，2004-2009年艾美特电暖器国内市场综合占有率连续六年雄居行业第一位。在艾美特以自主品牌进军国内市场的同时，艾美特加大研发设计投入，组建国内最大的小家电研发团队，为国际知名家电品牌提供产品研发、模具设计、代工生产等一整套服务。艾美特产品行销日本、韩国、法国、德国、加拿大、美国等全球100余国家和地区。在日本、韩国市场，每销售3台电风扇就有一台是艾美特生产的；在菲律宾艾美特精致小家电获得SUPERBARADS（超级名牌）产品称号。

内外销同步

　　2008年，在国际金融风暴的影响下，艾美特依然保持稳健的发展态势。国际模具及五金塑胶产业供应商协会秘书长罗百辉认为，内外销同步是艾美特抵御国际金融危机的关键。金融风暴爆发后，国内出口型企业纷纷转型尝试内销，而艾美特已经在国内市场闯出一片天下了。在艾美特2009年市场销售占比中，国内市场占44%，日韩市场占37%，欧美及其它市场占12%，以达到一个比较合理的全球市场布局。深圳艾美特是内销成功的“ 优等生 ” 。

　　台博会前夕，公司副董事长蔡正富来莞传道授业，问诊企业内销的疑难杂症。他认为，内销的门槛越来越高，并不是所有的行业和企业都适合转型内销做品牌和渠道。对那些达不到做内销门槛的企业，可转向给内销品牌代工，实现曲线转内销，从而积累做独立品牌的经验。

　　并不是所有的行业和企业都适合转型内销做品牌和渠道。内销的门槛越来越高，以艾美特所在的小家电行业为例，如果年销售额没有 2 亿～ 3 亿元，企业很难有资源去做内销。没做内销可能还有盈利，一做内销可能亏损了。

　　对那些达不到做内销门槛的企业，可以考虑按企业形态进行整合。比如说给做内销的品牌进行代工生产。

　　企业决定是否做内销之前可以找市场调查公司了解一下目前自己所在的行业情况怎么样，市场集中度高不高。还是以小家电为例，电风扇行业，艾美特、格力、美的几个品牌就占据了市场的 50% ，剩下的 50% 份额有上千家企业在拼杀。

　　在这样的行业中如果想转内销，至少要拥有雄厚的资金才能起步。所以转内销之前一定要评估好，这个内销市场还有没有自己品牌的空间。如果没有，你就继续在出口加工的领域中熬，或者是寻找为一些内销品牌代工，国内的美的、海尔都在找这样的代工企业。

　　引领精品生活

　　艾美特要向世人传递的是我们热爱生活、追求完美、立志创新的产品理想和人文追求。”艾美特副董事长蔡正富如是说。

　　经过18年的发展，艾美特凭借的是走一条“纯精品路线”的差异化定位奠定了其在小家电市场的领导者地位以及成就了自己的品牌之路。正是因为其强大的科技含量及品牌竞争力，使得艾美特赢得了市场的广泛青睐，国际市场上，韩国60%的电风扇是艾美特生产的，在日本每3台电风扇就有1台产自艾美特。与此同时，目前艾美特的产品主要销往美国、日本、韩国、加拿大、德国、法国等60多个国家和地区，并与东芝、三洋、三星、法国赛博等国际品牌保持合作关系;而在国内市场，艾美特的电暖器市场占有率居第一位，电风扇市场占有率居第二位，艾美特电磁炉也位居国内十大电磁炉品牌之列。

　　艾美特始终坚持产品创新，结合公司研发及工业设计实力，不断加强与国内外知名设计机构合作，进一步保持与国内同行间的领先优势。另外，艾美特在新产品开发前，都会投入相当大的人力、财力做市场调研，了解消费者或潜在消费者的具体需求或潜在需求，了解同行业市场状况，同时更好地把握小家电商品开发的主流方向。

　　据了解，目前艾美特每年投入的研发金额占总销售收入的7%左右，设计研发团队达到600多人。这个大研发团队，每年为艾美特开发出200件新品，平均每一天半就有1件新品问世。他们的主要工作，就是从每个原材料、每个零件，到外观设计、结构设计等方面下工夫，有效率地进行模具设计及制造。

　　比如艾美特提出来的低碳设计概念，即通过设计降低产品在制造、储运、流通、消费乃至回收等各个环节的物质和能源消耗，在产品设计上尽量提高可拆卸性、可回收性和可再制造性。艾美特在今年5月所推出的一款叫“风神节电王”的产品，每个月能比一台60W的普通电风扇节省38度电。而在电暖器领域，艾美特最新研发和推出的“4D取暖赫力奥”系列电暖器采用低碳环保材料制造，独有专利“双核发热”科技，实现开机3秒即热，关机40分钟超长储热，能高效转化热能，充分利用不浪费每一度电，真正做到了节能环保。

　　事实上，艾美特长期以来坚持将以节能环保为重要指标的产品质量作为企业生存发展的基石，并把节能环保作为打造和提升产品品牌的重要措施。艾美特将绿色发展战略植入公司发展战略中，积极研制绿色产品，倡导绿色消费，节能降耗，推动低碳经济发展。

　　艾美特在多年的发展道路上，走的是创新至上的路，走的是有社会责任感的路，走的是技术领先的路。真金不怕火炼，艾美特对产品质量的精益求精，对品牌的绝对重视，再加上对产业走向的正确把控，才能造就出让消费者信任的品牌以及在行业中独领风骚的领先局面。而这一切，也正是艾美特持续引领高端小家电市场领先的原因。

深圳的创新也是蛮快的，我敢讲在全国是走在第一的。其实几年前我们就已经开始做对流风扇的设计，今年是第三届"未来风扇工业设计大赛"，会有很多老中青三代的学者，工业设计师，大学工业设计系的，我们从这里找到一些创新的意见，所以艾美特是工业设计相对比较创新的企业。其实艾米特的文化也是深圳的文化，相辅相成的，是整个大陆改革发展的文化。

　　深圳浓厚的创新氛围和新锐的设计概念，让艾美特从跃跃欲试到欲罢不能，艾美特拥有全球电风扇品牌中最强大的工业创意设计团队，每年为艾美特开发出200件新品，平均每一天半就有1件新品问世。2003年，艾美特率先开发出全球第一台没有扇页的直立式塔扇，更开发出能感测所处环境温度、并自动调整风速的电子感测电扇。企业的自主创新的改造是从工业设计，研发，模具设计，模具制造，这样一条龙。一个7000人的工厂在产品研发的上游就有400多人，都还没有创造一毛钱产值，就创造了产品增值的价值。

　　艾美特直立式塔扇上市后销售情况远超预期，一度严重脱销，出口欧美近百个国家，利润率远远高出其他空调产品。高溢价率则让艾美特的利润率即使在后金融危机时期也始终在上升区间，还一跃成为了世界上最大的家用电风扇生产厂家之一。从来料加工、代客设计加工到创立自主品牌，再到2008年获得“中国驰名商标”的称号，艾美特已经成为中国小家电行业的标杆企业，被业界称为“中国小家电创新技术与设计艺术完美结合的典范”。艾美特，是深圳自主品牌风景线中一抹绚丽的色彩。

　　用“一直在模仿，从未被超越”这句广告词形容特区成立三十年来深圳在各方面的先锋地位，曾经并不过分。然而，近年来“深圳被超越”却不再是什么新鲜事了，尤其是长三角的发展势头可谓让深圳汗颜。而立之年，深圳感受到了经济转型、特区优势弱化等诸多客观压力，与此同时，躺在既有成绩上吃老本的心态也在不少领域不同程度浮现，事业进取心和拼搏精神也削弱。但在蔡正富眼中，深圳依然是造就品牌的最佳地区。他认为，品牌是需要文化做底蕴的，而深圳始终流淌着开放包容的血液，是这座新兴城市特有文化魅力的重要基因，也是催生品牌的深厚土壤。

　　深圳这个移民城市也是包容特别大的城市，应该说有容乃大，所以我们很喜欢深圳这样一个文化。因为到其他地方去，多多少少有一些排外。但深圳是来自世界各地，来自五湖四海，所以就形成了深圳独特的文化，深圳的硬件突飞猛进，形成了快速进步、快速包容的文化，所以为什么深圳的家电业可能不是最大，但可能是最精致，是最强的。

　　来自世界各地的人们汇聚在一起，催生出一个个令人惊叹的结果。蔡正富也说，其实，艾美特就是深圳融合文化的一个缩影。

　　有人说老蔡你很笨，来广东21年，都不会讲广东话。我都没有机会讲广东话，甚至我公司的同事广东人很少，更多是湖南、湖北、四川、江西，还有甘肃，还有台湾，香港，日本的欧洲的雇员都有。

　　当一个城市有了包容的胸襟，自然而然就能够海纳百川，吸引八方来客。“海纳百川”的深圳胸怀，也深深印刻在艾美特二十年深耕细做的岁月中，成就了艾美特尊重员工、关爱员工、以人为本的企业文化。蔡正富说，深圳在成长，艾美特也在成长，他的员工才是艾美特的脊梁，他们是深圳最大的财富创造者。

　　劳工的薪水提高我觉得也是应该的，看到劳工(月薪)从200多(人民币)到500多再到现在一个基层工人能够领到的2000多，我觉得是应该的，因为社会发展这些出力出汗最多的劳工应该得到回报，得到社会进步的成果。

　　深圳，不是一夜暴富的城市，“敢闯敢试、敢为天下先”的深圳讲究优胜劣汰，讲究个性出位、讲究包容多元；纵览小家电业，竞争是多么的残酷激烈，但是艾美特沉得住气，讲品质，讲创新，讲差异化，讲人情味，在成千上万家企业竞争的电风扇业里，给出了“中国名牌”的完美答卷。蔡正富相信，走过了特区三十年的艾美特，现在迎来了最好的时期。一百年，蔡正富的新梦想，深圳将和他一起来完成。

　　深圳是天南海北追梦人的聚集地，该作品从一位台资企业家的梦想出发，将一家台资企业的成长史与深圳特区的发展史相结合，挖掘出深圳的特质与性格，展现深圳三十年建设成果的“特别”之处；同时，提出深圳当前面临的发展困境，以台资企业的成长道路给出答案。作品选取角度巧妙，表述清晰，采访对象感情丰富、表达能力好，客观真实地反映了特区发展与台企发展的互促关系。

　　艾美特档案

　　艾美特电器（深圳）有限公司母厂于 1973 年在台湾创立， 1991 年在深圳宝安区设立生产基地。公司主要生产电风扇、电暖器、换气扇、电磁炉、电水煲等系列精致小家电，产品出口欧美、日韩等 60 多个国家和地区。在国内市场，电暖器销量位居第一，电风扇销量连续多年稳居前两名，电磁炉跻身前十名。

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来源：价值中国